St. Gallen – Welche Trends prägen das Personalmanagement? Dieser Frage geht die Studie «Trend Barometer: People Management 2023» auf den Grund. Zu denken gibt, dass mehr als 43% der befragten HR-Experten angeben, ihr People Management sei nicht gut auf die Anforderungen der Zukunft vorbereitet.
Das Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM-HSG) und PwC Deutschland haben in Kooperation mit der DGFP (Deutsche Gesellschaft für Personalführung) Trends im «People Management» untersucht. Die Befragung wurde mit insgesamt 470 HR-Expertinnen und Experten an zwei unterschiedlichen Messzeitpunkten im Jahr 2019 (155) und 2022 (315) durchgeführt.
Change-Management bleibt elementar
Drei Funktionen von People Management haben im Zeitraum von 2019 bis 2022 den grössten Bedeutungszuwachs erfahren: Transformations- und Change-Management (+18%), Daten- und Technologiemanagement (+15%) und Employer Branding (+14%). Von den befragten HR-Experten werden angesichts des anhaltenden Fachkräftemangels sowie demografischen Wandels die
Funktionen Recruiting und Personalplanung ebenfalls hoch eingestuft. Der demografische Wandel werde im Jahr 2030 denn auch eine der grössten Herausforderungen für People Management darstellen. «People Management gewinnt in Zukunft massiv an Bedeutung. Die Vorbereitung auf diese Anforderungen hält aber nicht Schritt. Da geht eine Schere weit auseinander. Um dem
Bedeutungszuwachs im Jahr 2030 gerecht zu werden, ist ein immenser Entwicklungsschub erforderlich», ergänzt Marvin Neu, wissenschaftlicher Mitarbeiter im Team von Prof. Dr. Heike Bruch am I.FPM-HSG.
Digitale Kompetenzen gewinnen an Bedeutung
Digitales Wissen (98%), Empathie (97%) und strategisches Denken (96%), so gaben die Personalexperten an, seien die wichtigsten Kompetenzen von People Managerinnen und Managern. Bis ins Jahr 2030 würden Big-Data- und People-Analytics-Kompetenzen (+23%), Experimentierfreudigkeit (+15%) sowie digitales Wissen (+10%) den grössten Bedeutungszuwachs erfahren. «Ein ausgeprägtes Verständnis für digitale Technologien und die Möglichkeiten der Datenanalyse spielen heute schon eine wichtige Rolle im People Management – im Jahr 2030 werden diese Kompetenzen essenziell sein», sagt Till R. Lohmann, Partner und Leiter des Bereichs People & Organisation Consulting bei PwC Deutschland. Zu denken gebe, dass mehr als 43% der befragten HRExpert:innen angegeben haben, ihr People Management sei nicht gut auf die künftigen Anforderungen vorbereitet.
Ohne New Culture kein New Work
Während sich «New Work»-Trends im Zeitraum 2019 bis 2022 erwartungsgemäss stark weiterentwickelt haben (+29% beim Mobilen Arbeiten), zeigt die Untersuchung im Bereich der Unternehmens- und Arbeitskultur («New Culture») deutliche Defizite. Die Nutzung agiler Methoden (-20%), flexible Strukturen und Prozesse (-18%) und das Vorbildhandeln des obersten Managements (-17%) büssten hingegen an Bedeutung ein. Auch kritische Erfolgsfaktoren einer New Culture wie eine visionäre, inspirierende Führung (-13%) oder eine positive Energie und hohe Dynamik (-16%) haben in den vergangenen Jahren gelitten. Eine nachhaltig erfolgreiche New-Work-Transformation sei nur dann erfolgreich, wenn es Unternehmen gelingt, auch die Arbeitskultur (New Culture) entsprechend auszurichten, führen die Studienautoren aus.
Chancen des Wandels konsequent nutzen
Die Arbeitswelt hat sich bereits stark gewandelt. Unvorhersehbare Entwicklungen wie geopolitische Krisen, gestörte Lieferketten oder Arbeitskräftemangel stellen aber auch People Management immer wieder vor Herausforderungen. Doch mit fundamentalen Umbrüchen sind auch grosse Chancen verbunden. Um diese zu nutzen, müssen HR-Experten bis 2030 in der Lage sein, eine Vielzahl neuer Aufgaben zu bewältigen. «Um die kommenden Hürden für das People Management zu nehmen, gilt es, das People Management in vier zentralen Feldern gestärkt aufzustellen: dem Arbeitskräftemangel muss entgegengewirkt, die digitale Transformation vorangetrieben, kulturelle Kompetenzen weiterentwickelt und eine moderne Arbeitskultur etabliert werden», fasst Heike Bruch, Professorin für Leadership am I.FPM-HSG, zusammen. (HSG/mc/pg)
